乘风破浪展宏图，披荆斩棘出寒冬                                 --携程的战略选择及转型

专业领域/方向：财务管理、会计学、工商管理

适用课程：《资本营运与财务战略》、《财务管理理论与实务》、《战略管理》

编写目的：本案例属于描述型案例，旨在加强学员对企业战略管理相关理论和知识的理解。运用本案例组织学员对案例公司战略环境进行分析，对其战略选择类型进行判断，对战略实施结果进行分析，通过这一系列的分析，一方面，让学员熟悉战略管理的基本流程与方法在实践中的运用，引导学员思考战略选择与外部环境之间的关系，尤其是环境的变化如何催生战略的转型；另一方面，本案例也有助于引导学员思考战略管理与企业竞争优势或经营业绩之间的关系，理解战略管理在企业所有管理活动中的重要性。

知 识 点：战略环境分析，战略选择的类型和方法，

关 键 词：SWOT分析、并购、发展战略，收缩战略

中文摘要： 携程网是全球领先的一站式在线旅行综合服务公司，创立于1999年，作为互联网创业公司，其成立于互联网经济泡沫破灭的前夕，作为旅游业创业公司，其成立之时正值我国旅游业以“井喷之势”成长之际。成立之后，携程一路高歌猛进，通过新建、并购、战略联盟等多种战略方式，快速扩大企业规模，占领市场份额，迅速建立起在OTA行业的领军地位。其成功的发展史生动地演绎了企业战略管理的内涵及过程。所以，本案例在素材选择、题目设计上都侧重于引导学员理解战略管理在企业所有管理活动中的重要性，引领学员深入思考企业战略分析、战略选择、战略实施、竞争优势之间的关系，让学员熟悉战略管理的基本流程与方法在实践中的运用。

英文摘要:Ctrip is the world's leading one-stop online travel integrated service company, founded in 1999. As an Internet start-up company, it was founded on the eve of the collapse of the Internet economic bubble. When it was founded as a tourism company, its tourism industry began to grow as a "blowout". After its establishment, Ctrip has made great progress all the way, rapidly expanding the enterprise scale, occupying market share and rapidly establishing a leading position in the OTA industry through new construction, M & A, strategic alliance and other strategic ways. Its successful development history vividly deduces the connotation and process of enterprise strategic management. Therefore, in terms of material selection and topic design, this case focuses on guiding the students to understand the importance of strategic management in all management activities of the enterprise, leading the students to deeply think about the relationship between enterprise strategic analysis, strategic selection, strategic implementation and competitive advantage, and making the students familiar with the application of the basic processes and methods of strategic management in practice.

乘风破浪展宏图，披荆斩棘出寒冬

       ——携程的战略选择及转型

携程创立于1999年，总部设在中国上海，是全球领先的一站式旅行综合服务公司。携程成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过2.5亿会员提供集无线应用、酒店预订、机票预订、旅游度假、商旅管理及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。对于国内外游客而言，携程是其可值得信赖的旅行平台，用户可以通过携程的平台进行任何类型的旅行预订。2003年12月，携程旅行网在美国纳斯达克成功上市。2021年携程在香港联合交易所成功上市。在竞争激烈的国内旅游市场上，携程是如何突出重围，迅速建立起在行业的领先地位？在国际旅游市场上，携程又是如何实现跨越式发展，成功布局其全球化战略？成功应对了“非典”疫情的冲击，如今又遇“新冠”疫情，携程又将如何渡过此次行业的冰冻期呢？本案例将带领我们深入分析携程基于不同的战略环境所做出的战略选择，帮助我们了解战略选择对企业竞争优势的建立所起的关键作用。

为了更全面的了解携程的战略选择特点，本案例首先对我国旅游业的发展背景及携程的重大战略活动作简要的介绍。

一、背景简介

（一）我国旅游行业发展史简介

从1978到2018，改革开放走过了伟大的40年。我国旅游业从小到大，也经历了波澜壮阔的40年发展历程，探索形成了一条具有中国特色的旅游发展道路。

新中国成立到改革开放前，旅游主要承担外事接待的任务，还没有形成真正意义上的产业。1978年，改革开放的总设计师邓小平同志高瞻远瞩地发出了“旅游事业大有文章可做，要突出地搞、加快地搞”的号召，随后又相继就发展旅游业做出五次重要指示，直接推动旅游业成为我国最早对外开放的行业之一。1981年，国务院召开第一次全国旅游工作会议明确指出，旅游事业是一项综合性的经济事业，是国民经济的一个组成部分，是关系国计民生的一项不可缺少的事业。自此，旅游的发展定位开始从单纯的外事接待向经济产业转变。

1993年国务院《关于积极发展国内旅游业的意见》，对国内旅游工作提出了“搞活市场、正确领导、加强管理、提高质量”的指导方针。1995年我国开始实行周末双休制度，为释放潜力巨大的旅游需求创造了新条件。为应对1997年亚洲金融风暴，我国提出扩大内需战略，1998年中央经济工作会议明确要把旅游业培育成为国民经济新的经济增长点。1999年我国实施黄金周制度，国内旅游呈现爆发式增长的态势。这一阶段，原国家旅游局提出“大力发展入境旅游、积极发展国内旅游、适度发展出境旅游”的三大市场方针。

2001年，国务院《关于进一步加快旅游业发展的通知》，明确要求树立大旅游观念，进一步发挥旅游业作为国民经济新增长点的作用。2003年，我国经济进入了新一轮的上升周期，随着经济发展和消费水平提升，旅游业跨入黄金发展期。从中央到地方各级党委政府都对旅游业高度重视，不断加大旅游基础设施建设力度，和旅游相关的高铁、民航、高速公路等配套设施建设也突飞猛进，旅游产业要素进一步整合，旅游产业链条不断完善，各种旅游新业态层出不穷。在各种因素的共同作用下，国内旅游尤其是黄金周旅游呈现“井喷”现象。2009年，国务院《关于加快发展旅游业的意见》，明确提出要把旅游业培育成为国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业。

在习近平新时代中国特色社会主义思想的指导下，我国旅游业不断汲取改革开放带来的红利促进自身发展，同时又通过“全域旅游”“旅游+”“厕所革命”“旅游外交”等，不断推动和带动相关领域的发展变革。2013年4月《中华人民共和国旅游法》颁布实施，系列配套法规相继制定修订，为旅游业长远发展奠定了法律和制度基础。旅游业发展中的各类制度创新、组织创新、服务创新快速发展，产品创新、业态创新、技术创新全面变革。旅游成为人民幸福生活的刚需，旅游业成为幸福产业之首。

40年来，我国旅游业已发展成为国民经济中举足轻重的战略性支柱产业。据联合国世界旅游组织测算，中国旅游业对国民经济和社会就业综合贡献均超过10%，高于世界平均水平。据国家统计局测算，2016年国家旅游及相关产业增加值32979亿元，比2015年增长9.9%（未扣除价格因素），增速比上年提高0.5个百分点，比同期国内生产总值现价增速高2个百分点。2017年，全国旅游总花费约4.6万亿元，年均增长18%；2017年旅游业实现综合贡献8.77万亿元，对国民经济综合贡献率达11.04%，对住宿、餐饮、民航、铁路客运业的贡献超过80%；全国旅游直接就业2825万人，直接和间接就业近8000万人，占我国就业总人口的10.28%。各种资本共同推动旅游市场主体不断发育，2017年全国1.5万亿元旅游投资中民间资本占到60%。中国旅游集团、首都旅游集团、华侨城集团等大型国有旅游集团茁壮成长，携程、凯撒等民营市场主体及各种类型的旅游创业企业快速崛起。

（二）新冠疫情来袭，旅游业一夜入冬

我国的旅游业是第三产业中的支柱产业之一，旅游业涵盖了景区、客运、餐饮、住宿、文旅表演、旅游工艺品销售等多个产业。根据2020年2月28日国家统计局公布的数据，2019年全年国内游客60.1亿人次，比上年增长8.4%；国内旅游收入57251亿元，增长11.7%。入境游客14531万人次，增长2.9%。其中，外国人3188万人次，增长4.4%；香港、澳门和台湾同胞11342万人次，增长2.5%。在入境游客中，过夜游客6573万人次，增长4.5%。国际旅游收入1313亿美元，增长3.3%。国内居民出境16921万人次，增长4.5%。其中因私出境16211万人次，增长4.6%；赴港澳台出境10237万人次，增长3.2%。根据文化和旅游部公布的官方数据全国有3.9万家旅行社，吸纳就业人员超过2600万人。

表1  我国旅游业基本情况统计

数据来源：国家统计局网站。

然而在2020年春节前夕，突然爆发的新冠疫情使得整个旅游产业链停摆，资源、渠道、服务、销售端无一幸免，这段时间旅游业收入几乎归零，旅游行业一夜之间进入寒冬。据国家统计局公布的数据，2020年全国旅行社个数比2019年减少了7800个左右，星级饭店减少了1700个，入境游几乎为0，国内游客人数仅为2019年的一半，国内旅游总花费仅22286.3亿元，不到2019年的一半。

回头看一下2003年SARS疫情时期的情况，2003年的SARS病毒爆发于三月份，对广东北京等省份产生重大冲击，SARS疫情的影响主要在于局部省份，时间段集中在第二季度，二季度客运、旅游、餐饮、住宿、零售等行业受到重大冲击，三季度SARS疫情得到有效控制，上述行业逐步恢复。在此期间，国内外旅游人数出现下降，增幅变窄，自三季度恢复后增速恢复，并在第二年出现大幅反弹，03年04年国内游人次复合增长13%，出境游人次复合增长13%，表明SARS疫情的出现并没有改变旅游业高速增长的趋势，不过2003年年度GDP增长率为10%，我国处于经济高速发展时期，经济恢复增速较快。

新冠疫情爆发初期，人们预期它也会像SARS疫情一样很快就过去，疫情一过，旅游业将迎来它的一次“报复性”增长。但是新冠疫情的发展超出了人们的想象，他并没有像SARS疫情那样快速的消失，而是迅速在全球蔓延。中国由于在疫情早期采取了较强的控制措施，使得疫情没有在全国大规模爆发，而美国、印度、英国、法国、德国、俄罗斯、加拿大、澳大利亚、巴西、非洲各国等，都相继爆发了大规模的疫情。疫情在持续扩散和蔓延，出于对疫情本身的恐惧，以及各国采取了不同的疫情防控措施，例如核算检测、隔离措施等增加了人们的出行成本，人们的出行意愿降至冰点，导致旅行出游的人数剧烈减少，全球航空运输曾一度停摆，国际旅游业发展也陷入低谷。时至今日，人们期待的旅游业“报复性”增长迟迟没有到来。如今，疫情爆发已整整两年，我国疫情防控进入常态化，人民生产生活有序恢复，旅游业也在逐步恢复当中，据有关统计，2020年、2021年十一黄金周、暑假、春节旅游出行人数均有不同程度的回升，2021年12月文旅部披露2021年前三季度国内旅游收入为2.37万亿元，恢复至2019年同期的54.4%。与疫情前相比还有很大差距，并且，国内偶有零星疫情爆发，随时都有可能导致进行中的旅游项目停止。可以预见，国内旅游要恢复到疫情前的水平，还取决于疫情的控制态势，旅游业的这个冬季可能还比较漫长。

二、案例概况

（一）把握机会一路高歌猛进

携程创立于1999年，迄今已有21年的发展历史，纵观其发展历程，携程经历了初创时的意气风发，突破了成长中竞争对手的重重围攻，也体验了“会当凌绝顶，一览众山小”的惬意。作为这个行业的开创者，携程一路摸索前行，旅程可谓险象环生，但携程果断决策，一路过关斩将，最终建立起OTA（Online Travel Agency）行业的领军地位。

创立于1999年的携程，最早通过电子商务和呼叫中心结合的方式，解决国内机票和酒店的基本预定需求，以销售机票和酒店等标准品为主营业务，是这一行业最先入场的企业。在OTA兴起之前，线下旅行社大规模发展已有十余年，但总体上仍处于地方割据的混乱状态，不同渠道之间的价格存在很大弹性，携程的出现某种程度上打破了这种信息不对称的局面。

但携程在市场上地位的真正确立，主要是得益于两次关键的行业并购。2000年，携程以酒店预定为切入点，并购了北京现代运通订房中心，后者是国内彼时最大的电话订房中心，携程由此一跃成为全国最大的酒店分销商，其酒店业务收入比重也在隔年升至九成以上。2002年，瞄准正快速崛起的机票业务，携程再次收购了北京最大的散客票务中心——海岸航空代理公司，并建立了全国统一的机票预订服务中心，同年，其机票业务收入翻番达到1160万元。

此后携程开启了快速的发展之路，据携程官网公布的数据，携程从2000年收购北京现代运通订房中心开始，截止2019年9月共发起的重大战略并购活动19起（如图1所示）。2016年前携程的并购活动主要集中在国内，以扩展业务范围，消灭竞争对手为主要目标，先后收编同程、艺龙、去哪儿几大劲敌，携程一家独大的OTA江湖地位由此奠定。2016年携程开启他的全球化道路，先后完成对东南亚、欧洲、北美市场的布局，2019年第二季度携程正式披露全球化的成绩单，其国际业务收入占比已超过35%。在携程20周年的庆典上，创始人梁建章正式对外发布G2战略，品牌化+全球化，其全球化的野心也正式浮出水面：三年成为亚洲最大的国际旅游企业，五年成为全球最大的国际旅游企业。

图1 携程历史上的重大战略并购

数据来源：携程官网

（二）深耕国内，心怀全球

携程的远大旅程刚刚启程，便遭遇疫情暴击，在2020年发布的一季度财报中，携程的总收入同比下滑42%，其中酒店业务堪称重创，同比下挫61.7%，仅退改订单损失就高达12亿，而单季亏损更高达53.5亿，这个冬天来得太突然。

为了应对疫情，携程作为在线旅游行业“老大哥”，通过资金补助、政策支持等方式进行抗疫，并通过直播带货、多方合作等方式推进旅游经济复苏，同时海外布局也未停滞。网经社移动出行台（DCX.100EC.CN）长期关注携程平台，对携程2020年和2021年的大事件进行了总结，如图2和图3所示。

图2 2020年携程十大事件回顾

图3 携程2021年十大事件回顾

通过这些行动，携程旅游一步步走向复苏，在2020年第3季度实现盈利，但是此次疫情比2003年的SARS疫情形势严峻的多，尤其是国外疫情波及范围之广，持续时间之长，确诊和死亡人数之多都远超SARS，直到2020年末，国外疫情都没有减弱的迹象，大大制约了携程的全球化发展步伐。2020年10月29日，二十一周岁的携程集团在成都召开了2020全球合作伙伴大会，作为疫情之年携程的首场全球合作伙伴大会，大会当天，携程联合创始人、董事局主席梁建章在会上宣布了“深耕国内、心怀全球”总体战略，并提出了“从内容、产品、供应链和质量四个方向深耕国内旅游市场”等发展目标，指出了携程未来一年的发展方向。2021年12月16日，携程集团发布截至2021年9月30日第三季度未经审计的财务业绩。第三季度实现营收53亿元，经调整EBITDA（税息折旧摊销前利润）为5.37亿元，经调整EBITDA利润率为10%。在出境游业务尚未恢复的情况下，今年前三季度，携程总营收仍恢复至2019年同期的56%，可见携程“深耕国内”的战略成效显著。

三、参考资料

本案例重点关注携程网在发展过程中的战略选择问题，与此相关的资料除了上面介绍的背景资料以外，还包括与携程战略选择相关的技术环境、政治法律环境、人口、社会等宏观环境因素，还有行业竞争对手等因素，这些因素可以通过互联网信息搜索进行分析。

携程在美国纳斯达克和香港联合交易所上市，如果要对携程进行扩展研究，我们可以从其官方网站上获得相关财务信息，例如年报和季报，其网址为：https://group.trip.com/。

对携程相关战略动向的分析，也可以参考主流媒体的相关报道，或者携程管理团队成员的一些重要演讲或发言，具体参考资料目录如表2所示：

表2 其他主要参考资料目录

四、讨论题目

携程网无疑是国内民营旅游企业中的佼佼者，其建立的时机正值我国旅游业的腾飞之际，搭乘中国旅游业发展的春风，携程旅游迅速发展成为国内领先，国际知名的OTA平台企业。携程先后在美国纳斯达克和香港联合交易所成功上市，这也证明了市场对其业绩和发展潜力的认可。回顾携程的发展史，我们不难发现其一路大胆开拓，高歌猛进的战略发展态势，遇到危机又能临危不乱。携程的成功带给我们很多值得思考的问题，本案例侧重对携程的战略管理进行深入分析，帮助我们更好的理解战略选择对企业竞争优势的建立所起的作用。本案例将结合携程的发展史，借助SWOT战略分析工具，重点思考和讨论以下问题：

1、携程是如何建立起行业领先地位的？它为什么能成功的实施其快速的扩展战略？

2、在新冠疫情的冲击下，携程采取了哪些应对措施？如何评价这些措施？你有哪些建议帮助携程渡过这次行业危机？

 “乘风破浪展宏图，披荆斩棘出寒冬——携程的战略选择及转型” 案例说明书

一、本案例要解决的关键问题

本案例要实现的教学目标在于：让学员熟悉战略管理的基本流程与方法在实践中的运用，引领学员深入思考企业战略分析、战略选择、战略实施、竞争优势之间的关系，理解战略管理在企业所有管理活动中的重要性。因此，本案例要解决的关键问题主要有以下三个方面，一是，对不同时期携程具体战略类型进行分析判断，总结其战略特点、实施方式、战略实施结果。由于本案例属于回顾性案例，而企业的发展又是一个连续的过程，要对其过往的发展经验进行总结和讨论，我们就需要先对其战略阶段进行划分，从而让后续分析和讨论有的放矢。二是，运用SWOT模型对携程不同战略时期的战略环境展开系统分析，战略环境是战略选择的前提，通过对战略环境的分析，对携程的战略管理做出评价，这是本案例的重点讨论环节。通过该环节的讨论，学员可以进一步理解战略分析与战略选择之间的紧密联系。三是，面对新冠疫情，引导学员通过战略分析，为携程顺利走出行业寒冬进行战略设计，激发学员的创新热情，拓展对企业战略管理的研究思路。

二、案例讨论的准备工作

为了有效实现本案例目标，学员应该具备下列相关知识背景：

1、理论背景

企业战略管理基本流程；战略分析基本方法，SWOT分析法、PEST分析法、关键因素法等；战略选择基本类型，发展战略、稳定战略、收缩战略等的基本特征、实施条件；战略实施方法，新建、并购、战略联盟等的实施条件和优势利弊；竞争优势的基本内涵和表现。

2、行业背景

携程是全球领先的一站式在线旅行综合服务公司，创立于1999年，总部设在中国上海，作为互联网创业公司，其成立于互联网经济泡沫破灭的前夕，作为旅游业创业公司，其成立之时正值我国旅游业以“井喷之势”成长之际，携程“四君子”梁建章、季琦、沈南鹏、范敏开启了携的乘风破浪之旅。经过前期的发展，携程成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过2.5亿会员提供集无线应用、酒店预订、机票预订、旅游度假、商旅管理及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。对于国内外游客而言，携程是其可值得信赖的旅行平台，用户可以通过携程的平台进行任何类型的旅行预订。2003年12月，携程旅行网在美国纳斯达克成功上市，2021年携程在香港联合交易所成功上市。2016年，携程上榜《财富》中国500强，获评达沃斯论坛2016年“全球成长型公司”，2017年初，携程入选《快公司（Fast Company）》2017中国十大最具创新力企业和2017十大最具创新力旅游企业。2019年，《财富》未来50强榜单上携程国际排名第8。

3、制度背景

改革开放以来，我国政府不断推进旅游业的改革和发展，不仅在制度和政策上把促进旅游业发展提高到实现国民经济新增长点以及满足人民群众幸福生活的产业之首的重要地位，而且为了促进旅游业持续健康发展，2013年4月《中华人民共和国旅游法》颁布实施，系列配套法规相继制定修订，为旅游业长远发展奠定了法律和制度基础。

为贯彻落实《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》，根据《中华人民共和国旅游法》制定的《“十四五”旅游业发展规划》由国务院于2021年12月22日印发实施，该规划指出“十四五”时期，我国将全面进入大众旅游时代，旅游业发展仍处于重要战略机遇期，但机遇和挑战都有新的发展变化。该规划也明确了未来我国旅游业发展的基本知道思想是，高举中国特色社会主义伟大旗帜，全面贯彻党的十九大和十九届历次全会精神，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持稳中求进工作总基调，以推动旅游业高质量发展为主题，以深化旅游业供给侧结构性改革为主线，注重需求侧管理，以改革创新为根本动力，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，坚持系统观念，统筹发展和安全、统筹保护和利用，立足构建新发展格局，在疫情防控常态化条件下创新提升国内旅游，在国际疫情得到有效控制前提下分步有序促进入境旅游、稳步发展出境旅游，着力推动文化和旅游深度融合，着力完善现代旅游业体系，加快旅游强国建设，努力实现旅游业更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的发展。

三、案例分析要点

1、需要学员预习的关键知识点

SWOT分析法，PEST分析法，核心竞争力分析，价值链分析，业务组合分析、行业生命周期分析法，五力模型分析法、战略群组分析法，发展战略、稳定型战略、收缩与转向战略的基本类型和特征，企业并购、新建、战略联盟的基本内涵和实施条件。

2、解决问题的可供选择方案及其评价

（1）战略分析方法

战略分析是战略管理的起点，战略分析分为外部环境分析和内部环境分析，外部环境分析主要着眼于发现机遇与挑战，内部环境分析主要着眼于发现自身的优势和劣势。通过全面的战略分析，企业可以识别其身处战略环境的机遇与威胁，以及自身拥有的优势和劣势，在此基础上选择利用优势迎接机遇或挑战，或是利用机遇改进自身劣势等措施来实现自己的战略目标。

企业外部环境分析常见的分析方法有PEST分析法、关键因素法、行业生命周期分析法、五力模型分析法、战略群组分析法等。PEST分析法是从政治与法律、经济、社会文化以及技术四个角度对企业经营所处的宏观环境进行分析，宏观环境是企业经营活动的基本环境，企业的经营活动要符合国家法律法规的要求，同时要关注国家产业结构发展及调整等政策信息，对于社会文化因素，比如消费习惯、消费水平、消费结构等都要进行必要的分析，这直接关系到企业产和服务品是否能满足社会的需要，技术因素也关系着企业产品和服务能否实现以及产品或服务更新换代的速度。关键因素法是指企业要在某一行业经营必须具备的条件或能力，例如，对于OTA旅游企业来讲，其获利的主要方式是旅游产品在线分销的佣金，因此，其成功的关键因素是有丰富的可选旅游产品以及庞大的高粘性会员群体。行业生命周期分析法是帮助企业识别行业的发展阶段，行业的不同发展阶段，市场竞争程度及着力点是不一样的，准确的判断行业发展的生命周期阶段有助于帮助企业正确的制定发展战略。五力模型分析法是著名战略管理学者迈克尔•波特的重要理论，该模型向企业展示了行业的竞争格局，即参与行业的竞争者有哪些，以及它们如何影响行业的平均利润水平，而战略群组分析则进一步展示了企业远处和近处的竞争对手，尤其是企业近处的竞争对手，它们往往与企业在市场上直接“刀兵相见”，是企业需要重点关注的对象。

企业内部环境分析常见的分析方法有核心竞争力分析、价值链分析、业务组合分析法等。核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。通过核心竞争力分析，企业可以清楚的认识到自身竞争优势来源，在战略制定过程中着力培养和强化自己的核心竞争力，从而提高其竞争优势。价值链分析主要是识别企业价值创造活动中，哪些活动是创造价值，哪些活动不能创造价值，以及创造价值的大小，从而制定相应的战略使得企业整体价值创造最大化。而业务组合分析法主要针对于开展多元化业务经营的企业，通过各业务行业发展前景以及市场竞争地位两个维度的综合分析，帮助企业判断各业务类型以及业务之间的互补性，这也是企业制定战略决定资源配置的一个重要依据。

SWOT分析法是将企业内外环境分析结合起来的一个综合性分析框架，在这个框架中，结构性的展示了企业面临的外部发展机遇和挑战，以及企业自身在资源和能力方面的优势和劣势。企业最终战略的制定就是在此基础上充分利用优势抓住机遇或迎接挑战，或是利用机遇发挥优势或改进劣势，由此形成的战略主要有增长型战略（SO战略），捏转型战略（WO战略），多元化战略（ST战略）或防御型战略（WT战略）因此，战略分析是否全面、准确直接影响后续的战略制定，而选择一项正确的战略是帮助企业建立核心竞争力，战胜竞争对手获得竞争优势的关键。

（2）战略选择类型

本案例所讨论的战略主要是公司层战略，即公司总体战略，它是关系企业业务范围以及未来发展方向的全局性、总体性的谋划和方略。常见的总体战略主要有以下三种基本类型。

一是发展战略，企业发展战略是以发展壮大企业为基本导向，强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。发展表现为在产销规模、资产规模、利润、或新产品开发等某一个或某几个方面获得增长。由此也就有不同的发展战略类型，比如，以充分开发现有市场，提高市场占有率为主要特征的市场渗透战略；以开发新市场，提高产品或服务的销量为主要特征的市场开发战略；以开发新产品或服务稳固市场地位为主要特征的产品开发战略；以及以市场开发与产品开发相结合的多元化战略，对于多元化战略有分为相关多元化和非相关多元化，相关多元化是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略，相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似；非相关多元化是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。除此以外还有一体化战略，例如，获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制的前向一体化战略，获得供应商的所有权或加强对供应环节的控制的后向一体化战略，以及通过收购或兼并竞争企业以消灭竞争对手、扩大经营规模的横向一体化战略。企业究竟采取何种发展战略取决于企业的战略目标、资源能力状况以及外部环境优势三者的结合状况。

二是稳定战略，又称为维持战略，是指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位、和产销规模等各方面基本保持现有状况、以安全经营为宗旨的战略。该战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。采用该战略可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源，减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险，避免资源重新配置和组合的成本，防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。该战略不适宜长期采用，只是一种过渡性的战略，俗话说“没有远忧，必有近虑”，如果长期采用该战略，一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境，另外，该战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

三是收缩战略，

由于环境或自身实力发生改变导致企业经营状况恶化，企业采取的缩小生产规模、取消某些业务、改变经营方向或出售业务单元的战略。该战略的目标在于改善企业现金流量，保存实力，等待有利时机以求获得重新发展，其主要战略类型有集中与紧缩战略、转向战略、放弃战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施（例如，机制变革、削减成本）遏制利润下滑,以期立即产生效果。转向战略更多地涉及企业经营方向或经营策略的改变。重新定位或调整现有的产品和服务。例如，调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。在比如，改善产品包装，提高产品价格，以增加收入，加强销售攻势和增大广告宣传力度等。而放弃战略涉及企业(或子公司)产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的收缩方式。收缩战略是一种过渡性的临时战略，一旦战略环境发生有利改变，企业可能立即改变战略方向而采取新的发展战略，所以在该战略的制定与执行过程中要时刻关注战略环境的变化，以免错误地执行了收缩战略而错过了发展机遇。

（3）战略实施方式

以上三种基本战略类型中，发展战略是最为普遍采取的企业战略，正是由于企业不懈的追求发展规模、壮大实力，社会经济才呈现出生机勃勃的繁荣景象，战略地实施方式也主要针对发展战略而言。常见的发展战略实施方式有新建、并购和战略联盟三种形式。

新建，又称内部发展，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。新建这种方式适用于产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来，现有企业的行为性障碍容易被制约，同时企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。但是该方式有其显著的缺陷，即与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争，通过该种方式来实施的扩张从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应，企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险，并且当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢，企业有可能错过行业的快速发展期。

并购，又称外部发展，是指企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式，企业并购主要分为公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业采取并购的方式主要是处于以下动机，避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避风险；克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力；获得协同效应。并购对企业的资本运作能力要求较高，对并购对象的选择、并购时机的把握、并购标的的估价、并购资金的筹措是一个复杂的系统性的工作，对专业能力的要求都较高。通过并购的方式可以使企业获得快速发展，但是并购的风险性也较大，比如，决策不当的并购、盲目的并购、支付过高并购费用的并购、并购后整合不力、以及跨国并购还面临政治风险。

战略联盟，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟行为是一种战略性的合作行为，其协作关系主要表现为：相互往来的平等性，合作关系的长期性，整体利益的互补性，组织形式的开放性。选择战略联盟的方式主要是出于以下动机：促进技术创新，共同开发可以分担投入，降低开发风险；联盟增进了信息沟通，避免了盲目决策，可以避免经营风险；联盟通过竞合关系的建立，可以有效避免过度竞争，降低成本；联盟还可以实现资源互补，开拓新的市场；以联盟的方式来实现扩展不需要对企业进行整合，能有效降低协调成本。相较于前面两种发展方式，战略联盟更加强调企业之间的合作，而非控制，因此通过战略联盟的方式来实现发展其成本和风险也比较低。

3、推荐解决问题的方案

（1）关于携程战略发展阶段的划分

本案例讨论的是携程的战略发展，而战略管理的时间跨度都比较长，为了全面解析其战略发展特征，本案例设计上考虑对其成立以来在不同阶段所采用的战略进行讨论。因此，在对其战略选择进行讨论之前需要先对其发展历史和战略阶段进行简要划分。对携程战略发展阶段的划分并不是固定的，在讨论的时候，要鼓励学员对携程的发展历程进行全方位的了解，除了公开的报道以及携程官网上的发展历史介绍以外，还可以对携程的财务报表进行分析以增进对携程的认识，例如他的主营业务收入及增速、业务构成、利润率水平等。下面提供一种划分阶段的参考：

第一阶段：携程初创期，1999年到2003年，彼时充满理想，各具特长的携程“四君子”梁建章、季琦、沈南鹏、范敏在上海创立携程网，最早通过电子商务和呼叫中心结合的方式，解决国内机票和酒店的基本预定需求，以销售机票和酒店等标准品为主营业务，是这一行业最先入场的玩家。2003年岁末，携程以18美元的发行价在纳斯达克成功上市，开盘首日其股价更涨超88.6%，刷新了纳斯达克自互联网泡沫破灭3年来IPO单日增长记录。

第二阶段：携程稳步发展期，2004年到2010年，占据酒店和机票预定的行业老大地位，这一时期的携程没有什么竞争对手，是安逸的收割期，不仅开始赚钱，利润率也很高。携程在这一阶段，一方面，专注于业务开发，推出新产品，进军商旅管理市场等，不断扩大业务规模；另一方面，进行大规模投资，扩大企业规模。

第三阶段：携程的快速进攻期，2011年到2015年，OTA市场的竞争在这一时期变得白热化，携程网受到同程、艺龙、去哪儿网的围攻，其行业领先地位岌岌可危，为了稳固地位，携程采取了积极的进攻战略，先后收编了同程、艺龙、去哪儿网，携程一家独大的OTA江湖地位由此奠定。2015年底携程蝉联中国最大旅游集团。

第四阶段：携程全球化发展期，2016年至2019年，携程早在2012年就开始进军海外市场，先后推出了国际机票预订平台、海外酒店预订新平台、全球门票预订平台。2016年在新加坡成立东南亚区域总部开启其全球化发展战略，其后通过一系列战略合作、海外并购等方式，迅速完成在东南亚、欧洲和北美的市场布局。

第五阶段：新冠疫情期的携程，2020年至今，新冠疫情的爆发一度使得整个旅游市场停摆。为了应对疫情冲击，携程提出“深耕国内，心怀全球”新战略，明确了携程将“从内容、产品、供应链和质量四个方向深耕国内旅游市场”的发展目标，将战略发展的重心暂时转入国内。

（2）携程不同阶段战略环境分析及战略类型讨论

在对携程战略发展阶段进行划分的基础上，接下来就需要引导学员对携程不同发展阶段的战略环境进行分析，并围绕战略环境与战略类型之间的适配情况展开讨论。讨论的时候可以按照阶段的划分，每一个发展阶段邀请一个小组发言，其他小组提问，最后选择一个小组作点评，以此增加讨论的互动性，推动对问题的深入分析。

在进行战略环境分析的时候，引导学生从旅游行业的独特性出发来分析它的宏观环境，比如与旅游业发展相关的政策、法律、旅游习惯、旅游文化、收入水平、旅游资源、交通运输发展等因素。对于OTA行业发展而言，技术环境尤其重要，比如互联网的发展与普及程度，网络技术的发展趋势，像2G到3G，3G到4G,4G到5G技术的进步对OTA行业带来了怎样的影响。对旅游行业竞争结构的分析，主要从该行业的进入壁垒、旅游产品供给方的实力强弱在行业发展不同时期的主要表现展开。对携程在行业竞争对手的分析主要是辨别不同时期的主要竞争对手及其竞争方式，最好能识别竞争对手的战略意图。

对携程内部环境的分析，要从携程的经营理念出发，对其核心竞争力进行梳理，作为互联网创业公司，携程成立于互联网经济泡沫破裂的额前夕，携程为何能逃脱泡沫破裂的风险一路高歌猛进，成立不到三年就在纳斯达克上市？这既得益于中国旅游业在21世纪进入迅猛发展阶段，国际社会对中国旅游业发展前景普遍乐观的预期，也得益于创始人团队成功的资本运营经验和华尔街从业背景。其后，携程不断地深练内功，提高服务的技术支持，并且不断地从产品供给方获得更多酒店、机票、景点门票预定业务，扩大业务范围，一步一步的建立自己的竞争优势地位。在内部环境分析的时候，还要引导学员对携程的价值链展开分析，明晰它的价值创造过程，以及他时如何进行价值链管理的。在业务组合分析部分，主要对不同时期携程的主营业务结构展开分析，明晰其业务多元化发展历程。

对携程战略选择的分析是基于环境分析的结果，要引导学员运用SWOT分析结果从理论上预先判断某一阶段携程应该选择哪一种战略，是增长型战略（SO战略），还是捏转型战略（WO战略），或者多元化战略（ST战略）或防御型战略（WT战略）。再与该阶段携程实际的战略类型进行对比，结合战略实施效果，对携程的战略管理效率进行评价。通过这个对比评价环节，让学员充分理解战略管理的基本理论及操作流程。

最后一项讨论问题是针对新冠疫情的影响，为携程走出行业发展寒冬建言献策，这实际是上就携程当前的战略环境为其设计战略内容，其分析流程与前面一致，在这一部分更多是鼓励学员进行战略内容创新。携程已经推成了“深耕国内，心怀全球”这样带有收缩性质的战略类型，也推出了一些新的战略举措，比如“BOSS直播”带货、“旅游营销枢纽”战略、上线星球号频道、大力发展乡村游、红色旅游等。除此以外，学员还能想到哪些战略举措呢？这是一个开放性的讨论问题。

四、教学组织方式

1、问题清单及提问顺序、资料发放顺序

本案例讨论问题依次为：

（1） 携程网是一家什么样的公司？从其设立、发展历程、主要业务等角度对其进行介绍。

（2）携程网在行业里的竞争力如何？

（3）携程网在其成长过程中采取了怎样的发展战略？是以怎样的方式实施这些战略的？

（4）携程发展战略得以成功实施的主要因素有哪些？

（5）面对新冠疫情，携程采取了怎样的应对策略？如何评价这些策略？

（6）对于携程应对新冠疫情的影响，你还有哪些建议？

（7）如果预计新冠疫情在2022年很快就会结束，对携程未来的发展，你又有哪些建议？

本案例的参考资料及其索引，在讲授有关知识点之后一次性布置给学员。

2、课时分配

（1）课前自行阅读资料：约3小时；

（2）小组讨论并提交分析报告提纲：约1.5小时；

（3）课堂小组代表发言、进一步讨论：约3小时；

（4）课堂讨论总结：约0.5小时。

3、讨论方式

本案例可以采用小组式进行讨论，由小组课下进行讨论，形成各小组报告，然后，在课堂上以小型新闻发布会的形式进行讨论，由小组代表发言，一个小组发言时，鼓励其他小组对其提问，由发言小组成员对问题进行回答，引导学员对问题进行深入思考。

4、课堂讨论总结

课堂讨论总结的关键是：归纳发言者的主要观点；重申其重点及亮点；提醒大家对焦点问题或有争议观点进行进一步思考；建议大家对案例素材进行扩展研究和深入分析。